Forschen. Fördern. Vorangehen
CEO Helmut Kaufmann im Gespräch über Verantwortung, Vertrauen und die Kraft des langfristigen Denkens
Fast zwei Jahrzehnte hat Helmut Kaufmann als Vorstand die Entwicklung der AMAG in Ranshofen mitgeprägt: den Börsengang in einem schwierigen Umfeld, ein umfassendes Expansions- und Modernisierungsprogramm und den konsequenten Ausbau von Forschung, Technologie und Partnerschaften. Im Gespräch mit dem AluReport blickt er zurück und nach vorn und erklärt, warum für ihn am Ende vor allem eines zählt: die Menschen.
AluReport: Herr Kaufmann, Arthur Schnitzler schrieb einmal: „Der Abschied schmerzt immer, auch wenn man sich schon lange darauf freut.“ Wenn nach fast 20 Jahren im AMAG-Vorstand nun der Ruhestand näherrückt, wie erleben Sie diese Übergangsphase persönlich: Überwiegt die Vorfreude oder doch der Moment der Wehmut?
Helmut Kaufmann: Ehrlich gesagt: Im Moment spüre ich noch keine Wehmut. Vorfreude ist da, weil ich Zeit für Dinge haben werde, die bisher schlicht nicht möglich waren. Ich habe Pläne und Ideen, und allein die Möglichkeit, sie tatsächlich umzusetzen, fühlt sich gut an.
AluReport: Woran denken Sie, wenn Sie an Ihre ersten Tage als Vorstand in der AMAG zurückblicken?
Helmut Kaufmann: Mein erster Tag als AMAG-Vorstand war kein „Start bei null“, sondern eher ein zweiter Anlauf, denn eigentlich hat mich die AMAG in irgendeiner Form mein ganzes Berufsleben lang begleitet. Die AMAG-Forschung war mein erster längerer Arbeitgeber, danach war ich einige Jahre im Ausland. Später bin ich nach Ranshofen zurückgekehrt und habe das Leichtmetallkompetenzzentrum (LKR) übernommen und zehn Jahre lang als Geschäftsführer geleitet. Die AMAG war damals die größte Kundin des LKR. Ich saß also mitten am Standort und kannte daher zu Beginn meiner Vorstandstätigkeit 2007 viele Personen und viele Themen bereits. Die Rolle selbst war aber natürlich neu, ebenso wie die Kollegen im Vorstand.
AluReport: Wenn ein Vorstandsteam ganz neu zusammengesetzt wird, wie kann in kurzer Zeit eine tragfähige Zusammenarbeit und Führung entstehen?
Helmut Kaufmann: Ich war immer der Meinung, dass der verantwortliche Entscheider, Dr. Hanno Bästlein, der dieses Team zusammengestellt hatte, ein gutes Gespür für Menschen hat. Obwohl ich meine beiden damaligen Kollegen, Gerhard Falch (CEO) und Gerald Mayer (CFO), vorher nicht kannte, war unser Verhältnis von Anfang an offen und freundlich. Bald wurde daraus wirkliche Freundschaft. Wichtig war: Wir haben sehr früh und sehr bewusst den Austausch mit der Organisation gesucht. Über Wochen hinweg haben wir viele persönliche Gespräche geführt, über die Lage, über funktionierende Abläufe, über das, was besser werden sollte. Diese Eindrücke haben wir im Vorstand regelmäßig zusammengeführt und gemeinsam eingeordnet. Das hat unser Arbeiten von Beginn an geprägt: offen, konstruktiv und aufeinander abgestimmt.
AluReport: Was hat Ihnen diese Phase für Ihre spätere Arbeit im Vorstand besonders deutlich gemacht?
Helmut Kaufmann: Dass jeder Vorstand zwar ein Ressort hat, aber immer Verantwortung für das Gesamtunternehmen trägt. Das verlangt offene, zeitnahe Kommunikation und regelmäßige Abstimmung. Wenn die Vorstandsbüros, wie bei uns, nebeneinander liegen und man sich praktisch täglich trifft und Abstimmungen auch „am kurzen Dienstweg“ erfolgen, können Entscheidungen rasch getroffen werden.Ebenso wichtig ist, dass die Belegschaft spürt: Der Vorstand handelt in zentralen Fragen geschlossen. Unterschiedliche Botschaften untergraben Vertrauen, intern wie extern. Einheitlichkeit in der Kommunikation ist ein wesentlicher Teil von Führung.
AluReport: Wie unterscheidet sich das Vorstandsteam von damals von dem von heute?
Helmut Kaufmann: Wir hatten damals mit Gerhard Falch einen CEO, der 15 Jahre älter war als ich. Heute ist es umgekehrt: Ich bin der CEO und rund 15 Jahre älter als die anderen. Das verändert Rollenbilder. Mir wurde mit zunehmendem Alter immer mehr bewusst, welch große Verantwortung ich persönlich als Vorstand trage, für das Unternehmen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die gesamte Region. Mein Anspruch an Abstimmung und Teamarbeit ist aber gleich geblieben.
AluReport: Wenn Sie Ihre Vorstandszeit in drei besonders prägende Kapitel verdichten müssten, welche wären das?
Helmut Kaufmann: Ein besonderes Highlight war natürlich der Börsengang. Als Technikvorstand mit klassischer Technikerlaufbahn war ich gewohnt, in Prozessen und Produkten zu denken. Plötzlich ging es zusätzlich darum, ein komplexes Industrieunternehmen für ein Finanzpublikum prägnant und überzeugend zu erklären: Erstellung eines Börsenprospekts, intensive Abstimmungen mit Banken und Rechtsexperten, Roadshows. Die Termine waren streng getaktet, ein potenzieller Investor folgte dem nächsten, und immer wieder musste die gleiche Geschichte konsistent, klar und glaubwürdig erzählt werden. Diese Phase war fachlich fordernd, persönlich bereichernd und hat uns als Vorstandsteam zusätzlich zusammengeschweißt.
AluReport: Und welche weiteren Kapitel reihen sich in Ihre Liste der wichtigsten Meilensteine ein?
Helmut Kaufmann: Ganz klar das Expansionsprogramm mit Kapazitätserweiterungen und Modernisierungen am Standort Ranshofen. Wir haben damals erkannt, dass wir an unterschiedlichen Stellen an Kapazitätsgrenzen stoßen und handeln müssen. Unser Vorschlag war dann eine deutliche Erweiterung am Standort Ranshofen mit neuen Produktdimensionen, die die AMAG bisher nicht anbieten konnte. Die Erweiterung war Teil unserer Strategie und der Kern der Börsenstory. Unsere Eigentümer haben die strategischen Schritte konsequent unterstützt und damit jene Verlässlichkeit geschaffen, die notwendig ist, um eine Strategie nicht nur zu formulieren, sondern sie über Jahre hinweg tatsächlich umzusetzen.
AluReport: Projekte dieser Dimension verlangen nicht nur erhebliche Investitionen, sondern auch Weitblick und Entschlossenheit über viele Jahre hinweg. Hat Ihnen diese langfristige Verantwortung jemals schlaflose Nächte bereitet?
Helmut Kaufmann: Schlaflose Nächte hatte ich nie, ich bin ein guter Schläfer [lacht]. Vor allem aber, weil ich überzeugt war, dass der eingeschlagene Weg der richtige ist. Die Tragweite war uns dabei immer bewusst. Ein Werksausbau entlang der gesamten Prozesskette, vom Recycling über das Gießen bis hin zum Walzen und Verpacken, prägt einen Standort über Jahrzehnte. Führungsphilosophien und Strategien können sich rasch ändern, Gebäude und Produktionsanlagen dagegen bleiben (länger).In Ranshofen ist es uns gelungen, ein neues Werk aufzubauen und gleichzeitig das bestehende Werk konsequent zu modernisieren. Diese Kombination macht den Standort heute zu einem der modernsten weltweit.Aber: Investitionen allein reichen nicht. Damit bin ich beim dritten Kapitel, das mir besonders relevant erscheint. Entscheidend sind die Menschen. Modernste Anlagen entfalten ihren Wert erst dann, wenn qualifizierte und engagierte Fachkräfte Prozesse beherrschen und im Alltag exzellent umsetzen. Über nahezu zwei Jahrzehnte ist eine außergewöhnlich starke Mannschaft gemeinsam mit einem universitären Partnernetzwerk gewachsen, und das ist letztlich die Grundlage dafür, dass sich Ranshofen zu einem bedeutenden Standort der internationalen Aluminiumindustrie entwickelt hat. Darauf bin ich stolz, denn auch Verständnisgewinn ist eine Wertsteigerung.
AluReport: Sie sind habilitiert an der RWTH Aachen, haben eine Honorarprofessur an der Montanuniversität Leoben erhalten und haben Forschung aus unterschiedlichen Perspektiven erlebt. Wie hat sich Ihr Blick auf Forschung in Unternehmen aufgrund Ihrer Erfahrungen verändert?
Helmut Kaufmann: Als Leiter des LKR konnte ich im Rahmen des österreichischen Kompetenzzentrenprogramms einen erfolgreichen Antrag einreichen: 1998 wurde das Leichtmetallkompetenzzentrum Ranshofen (LKR) eines der ersten drei Kompetenzzentren in Österreich. Die Grundidee war die enge Verzahnung von Wissenschaft und Industrie mit klarer Anwendungsorientierung. Als Geschäftsführer des LKR habe ich gelernt, wie wirkungsvoll ein gut austariertes Dreieck aus Industrie, anwendungsorientierter Forschung und universitärer Grundlagenforschung sein kann. Wenn diese Partner auf Augenhöhe zusammenarbeiten, entsteht ein fruchtbarer Boden für Innovation. Diese Erfahrung war später im AMAG-Vorstand von großem Wert. Sie hat meinen festen Glauben geprägt, dass Kompetenz und technologisches Know-how nur dort wachsen, wo konsequent und ernsthaft in Forschung investiert wird. Und in meiner Vorstandsrolle hatte ich auch den Hebel, diese Überzeugung umzusetzen.
AluReport: Was braucht es, neben Geld, damit die Zusammenarbeit zwischen Industrie, Forschungseinrichtungen und Universitäten wirklich erfolgreich ist?
Helmut Kaufmann: Offenheit und echte Partnerschaft. Wenn ein Unternehmen Informationen aus falsch verstandenen Vertraulichkeitsüberlegungen zurückhält oder zentrale Zusammenhänge nicht transparent macht, können die Forschungspartner keinen sinnvollen Beitrag leisten, und am Ende kann kein überzeugendes Ergebnis entstehen. Und es braucht auf Unternehmensseite Experten, die fachlich auf Augenhöhe mit externen Fachleuten diskutieren können. Forschung lässt sich nicht einfach nach außen delegieren, sie ist ein dialogorientierter Prozess. Aus meiner Erfahrung am LKR waren jene Projekte am erfolgreichsten, in denen sich die auftraggebenden Unternehmen kontinuierlich in die Forschungsprojekte eingebracht und den regelmäßigen Austausch aktiv gepflegt haben.
AluReport: War das auch das Kalkül, das hinter der Schaffung des wissenschaftlich-technologischen Beirats der AMAG stand?
Helmut Kaufmann: Ja, genau das war der Gedanke. Wir haben den wissenschaftlich-technologischen Beirat früh eingerichtet, um entlang der gesamten Prozesskette wissenschaftliche Expertise einzubinden, mit Professoren und Instituten unterschiedlicher Spezialgebiete, die in Summe ein vollständiges Bild unserer Prozesse abdecken.Uns ging es darum, Werkstoff- und Prozessentscheidungen nicht nur auf Erfahrung zu stützen, sondern auf fundierte, wissensbasierte Grundlagen. Zusätzlich wollten wir über Dissertationsprojekte qualifizierte Nachwuchstalente an das Unternehmen heranführen.
AluReport: Gibt es Forschungsprojekte, die Ihnen besonders im Gedächtnis geblieben sind?
Helmut Kaufmann: Ich glaube, dass ich da gar nicht so sehr auf einzelne Projekte geachtet habe, sondern auf die Summe aller Kompetenzen, die mit jedem neuen Projekt höher wird. Jedes Projekt soll einen Beitrag zur übergeordneten Vision liefern: global führender Premiumanbieter. Ich freue mich immer noch über jede erfolgreiche Qualifikation eines Neuprodukts bei einem Kunden, egal in welcher Branche. Die erfolgreiche Produktqualifikation bestätigt die Kompetenz der AMAG und öffnet eine neue Tür zu einem Absatzmarkt. Ich finde, dass es auch eine wirklich starke Leistung ist, in Japan nach dem japanischen Industriestandard JIS und in Indien nach dem indischen Industriestandard BIS zertifiziert zu sein. Das ist für ein europäisches Werk der Ausdruck besonderer Kompetenzen in Technologie und Marktbearbeitung.
AluReport: Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind derzeit besonders herausfordernd: hohe Energie- und Lohnkosten in Zentraleuropa, intensiver globaler Wettbewerb, konjunkturelle Unsicherheiten und strukturelle Veränderungen. Auf welchen tragenden Säulen muss ein Geschäftsmodell wie jenes der AMAG langfristig stehen, um auch künftig erfolgreich zu bleiben?
Helmut Kaufmann: Für ein Industrieunternehmen im teuren Zentraleuropa sehe ich langfristig nur einen Weg: Spezialisierung, technologische Kompetenz und echte Innovationskraft. Gegen Kostenstrukturen anderer Weltregionen können wir nicht im Gleichschritt antreten, also müssen wir dort stark sein, wo Differenzierung zählt: bei anspruchsvollen Produkten, maßgeschneiderten Lösungen und einem tiefen Verständnis der eigenen Prozesse und Produkte. Die AMAG hat sich über viele Jahre eine Reputation als innovationsfreudige, verlässliche Entwicklungspartnerin aufgebaut. Märkte verändern sich, Anforderungen verschieben sich, deshalb muss man kontinuierlich in Forschung, Entwicklung und Technologie investieren. Selbst wenn ein Produkt scheinbar unverändert bleibt, ändern sich oft die Rahmenbedingungen der Erzeugung, wie CO₂-Vorgaben, Energieeffizienz, Recycling-Anteil, weitere kundenspezifische Erwartungen.Inhaltlich wird die AMAG ihren Weg konsequent weitergehen: mit hoher Recyclingkompetenz, effizienter Primärmetallversorgung, idealerweise auf Basis CO₂-armer Stromproduktion wie Wasserkraft, und insgesamt einer Produktion, die nachhaltig und ressourcenschonend ist. Kurzfristige konjunkturelle Dellen ändern daran nichts. Entscheidend ist, dass man auch in schwierigen Zeiten an seiner strategischen Linie festhält.
AluReport: Wir haben vorhin über den Werksausbau gesprochen. Die Projekte waren nicht nur technisch beeindruckend, sondern wurden ja insbesondere auf Ihr Betreiben hin auch gestalterisch anspruchsvoll umgesetzt. Sehen Sie einen Zusammenhang zwischen Ästhetik, technischer Rationalität und Unternehmenskultur?
Helmut Kaufmann: Für mich war Ästhetik nie ein Gegenpol zur Rationalität. Ein modernes, freundliches Umfeld fördert Mitarbeitermotivation und Kreativität, und kreative Lösungen brauchen wir in der Industrie täglich. Eine helle, klare Umgebung beeinflusst auch die Art, wie man denkt. Das galt nicht nur für Gebäude, sondern auch für Außenflächen. Wenn wir uns als nachhaltiges und qualitätsorientiertes Unternehmen positionieren, sollte man das spüren, sobald man das Werksgelände betritt. Blühende Wiesen, Sträucher und Bäume vermitteln glaubhaft, dass die Umwelt nicht von Emissionen zerstört wird. Der Betriebsrat hat mir vor vielen Jahren ausgerichtet, dass ich im Unternehmen den Spitznamen „Schöner-Wohnen-Vorstand“ habe.Diese Namensgebung war eng damit verbunden, dass ich im wahrsten Sinne des Wortes Farbe ins Unternehmen gebracht habe, denn ob Flächen mausgrau oder bunt bemalt werden, kostet gleich viel, ändert aber die Stimmung. Mir wird vor allem eine Vorliebe für Magenta zugeschrieben, jener Signalfarbe, die im AMAG-Anlagenpark bewegliche Teile kennzeichnet. Ich habe diesen Spitznamen des „Schöner-Wohnen-Vorstandes“ aber immer als Kompliment empfunden, denn dahinter steckt eine Haltung: Respekt vor den Menschen, die hier arbeiten, sowie der Anspruch, einen Arbeitsplatz zu gestalten, an dem man gerne ist.
AluReport: Haben Sie einen Lieblingsort im Werk, der für Sie sinnbildlich für das Gelungene steht?
Helmut Kaufmann: [lacht] Da antworte ich wie viele Eltern: Ich mag alle meine Kinder. Was mir besondere Freude bereitet hat, sind aber tatsächlich nicht nur die Neubauten, sondern auch die Abrissarbeiten. Die Sprengung der alten Tonerde-Speicher (Abbildung 2), Relikte aus der Elektrolyse-Zeit in Ranshofen, war ein symbolischer Moment für mich. Dieses deutliche Aufbruchssignal am Beginn meiner Vorstandstätigkeit, mit dem Platz für Neues geschaffen wurde, war vielleicht prägender als manche Neugestaltung. Aber wenn ich genauer nachdenke, sollte ich doch das Warmwalzwerk mit der Fassade aus AMAG-Glanzblech hervorheben. Diese Fassade ist auch 13 Jahre später noch super.
AluReport: Wie hat sich Ihre Haltung zu Führung über die Jahre entwickelt? Gibt es Themen, die Sie heute gelassener sehen? Setzen Sie heute Ihre Zeit anders ein als früher? Gibt es Aufgaben, denen Sie sich besonders gerne widmen?
Helmut Kaufmann: Spontan fällt mir nichts ein, das ich heute wesentlich gelassener sehen würde, aber auch nicht viel, das ich früher deutlich weniger gelassen gesehen habe. Aufgaben verschieben sich über die Jahre. Ich habe beispielsweise nicht mehr diese „Dauerpräsenz“ im Werk wie zu Zeiten der Modernisierung. Aber eines hat sich nie geändert: Am liebsten verbringe ich Zeit in Gesprächen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Ich bin der festen Überzeugung, dass eine Führungskraft Menschen mögen muss, sonst wird es schwierig. Und an dieser Stelle muss ich meine Antwort auf Ihre Eingangsfrage doch ein wenig korrigieren: Ein bisschen Wehmut ist schon da, wenn ich an diese Gespräche mit den Kolleginnen und Kollegen denke. Die Menschen, mit denen ich gearbeitet habe, werden mir fehlen.
AluReport: Wenn der persönliche Austausch für Sie so zentral ist: Welche Bedeutung hat für Sie die Förderung von Talenten und wer hat Sie selbst auf Ihrem Weg besonders geprägt?
Helmut Kaufmann: Ich glaube nicht an Karriereplanung im engen Sinn. Man muss Leistung bringen, das ist klar, aber es braucht auch Menschen, denen diese Leistung auffällt. Deshalb sehe ich eine Kernaufgabe von Führung darin, Potenziale zu erkennen und zu fördern. Chancen zu ermöglichen ist eine der wertvollsten Investitionen, die eine Führungskraft tätigen kann.Sir Isaac Newton wird das Zitat zugeschrieben, dass er weiter blicken konnte, da er auf den Schultern von Riesen stand. Dabei dachte er beispielsweise an Galileo Galilei. Ich selbst hatte das Glück, von drei besonderen Größen gefördert und geprägt zu werden. Zunächst Professor Peter Degischer, mein erster Chef in der AMAG, dann Professor an der TU Wien. Er war ein leidenschaftlicher Förderer junger Menschen, hat Vertrauen geschenkt, und Verantwortung übertragen und damit eine Haltung vorgelebt, die mich bis heute begleitet. Ein zweiter, außergewöhnlich prägender Begleiter, sowohl fachlich als auch menschlich, ist mein Freund Prof. Peter Uggowitzer von der ETH Zürich. Aus der Zusammenarbeit mit ihm ist sehr viel entstanden, und sein Einfluss auf die technologische Entwicklung am Standort Ranshofen kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. In Summe haben wir fast 30 Jahre gemeinsam im LKR und der AMAG gewirkt. Er hat Generationen von Nachwuchskräften in die Werkstoffwissenschaften eingeführt. Mit seinem Abschied aus dem wissenschaftlich-technologischen Beirat geht tatsächlich eine Ära zu Ende. Und schließlich Dr. Hans Hojas, mein erster Vorstand in der AMAG, an den ich berichtet habe. Er war technikaffin, menschlich und ebenfalls ein Förderer des Nachwuchses. Diese drei haben meinen Weg wesentlich beeinflusst, und wahrscheinlich ist genau das der Grund, warum mir Förderung selbst immer so wichtig war.
AluReport: Herr Uggowitzer hat im Interview der Beiratsvorsitzenden die Entwicklung der AMAG mit dem Bau einer Kathedrale verglichen und sie ein Generationenprojekt genannt. Was sagen Sie dazu und sehen Sie ein weiteres Generationenprojekt im Entstehen?
Helmut Kaufmann: Der Begriff Generationenprojekt ist sogar sehr treffend. Man muss sich nur vor Augen führen, dass unsere aktuellen Lehrlinge im Jahr 2007, als wir mit der Neuausrichtung und dem Umbau der AMAG begonnen haben, noch gar nicht geboren waren! Und rückblickend kann ich feststellen, dass wir trotz ziemlich idealer Rahmenbedingungen fast 20 Jahre benötigt haben, um die damalige AMAG in die heutige zu verwandeln. Wir sind heute ein global anerkannter Premiumlieferant von Aluminium-Walzprodukten und sind führend im Recycling. Wir betreiben mit ausgewiesener Fachkompetenz das modernste Aluminiumwerk der westlichen Welt. Dieser Generation ist viel gelungen. Wenn ich das Bild mit der Kathedrale aufgreifen darf, möchte ich festhalten, dass das Gebäude wohl weitgehend fertig ist. Das neue Generationenprojekt ist die Heizung! Ich meine damit die bereits initiierte Dekarbonisierung. Auch wenn aktuell der tägliche globale Politirrsinn den Klimawandel medial zurückdrängt, so ist das eben nur medial! Der Umgang mit dem Klimawandel und die dafür nötige Dekarbonisierung werden zentral bleiben müssen.Die AMAG hat eine Dekarbonisierungs-Roadmap entwickelt, die zielstrebig verfolgt werden wird. Final umgesetzt wird sie wohl erst in der nächsten oder übernächsten Generation.
